23 mars 2020

Face au COVID-19 : Les défis du leadership en temps de gestion de crise

Le premier ministre Justin Trudeau fait le point au sujet de son isolement, à Ottawa, sur son compte Twitter.

Par les chercheurs-es de l’OCCAH, membres de l’équipe de recherche « Covid-19 : Pratiques collaboratives améliorées des interventions en situation complexe, urgente, humanitaire et internationale ancrées dans une approche de duty of care » et membres de l’équipe de gestion des risques et de la sécurité.

Caroline Coulombe, professeure à l’UQAM; François Audet, professeur à l’UQAM; David Morin, professeur à l’Université de Sherbrooke.

Montréal, le 16 mars 2020.

À mesure que la crise du COVID-19 évolue, on oppose de plus en plus au Québec le « bon » leadership du Premier ministre Legault et de son équipe et celui critiqué du gouvernement Trudeau. Si cette lecture dichotomique ne rend pas justice à la complexité de la situation, la question du leadership en tant de crises n’en est pas moins essentielle et ne se pose pas seulement pour les paliers de gouvernement. Elle touche aussi l’ensemble des organisations qui doivent actuellement élaborer des stratégies et prendre des décisions importantes dans un contexte d’urgence.

Mais qu’est-ce qu’un « bon » leadership en temps de crise ? Qu’est-ce qui nous donne le sentiment d’être en sécurité, pris en charge ou que la situation semble sous contrôle? La littérature académique sur le sujet révèle quelques éléments clés.

  • la rapidité du contact avec le public qui vit la crise, que ce soit les employés, les clients, les fournisseurs et dans le cas présent, les citoyens et les grandes organisations directement impactées;
  • la sincérité de la communication transmise (à travers les médias ou à l’interne au sein d’une organisation) et le calme démontré qui tend à laisser penser que la situation est sous contrôle;
  • la fréquence des communications qui favorise une mise à jour presque en temps réel et permet d’informer/associer le public aux différentes étapes du protocole d’urgence ;
  • une information crédible, basée sur des données probantes et la plus transparente possible quant aux enjeux stratégiques et organisationnels face à des citoyens souvent informés, éduqués et sachant généralement faire preuve de jugement;
  • des décisions et des messages cohérents que l’on explique verbalement et à l’écrit;
  • une capacité à expliquer les changements, l’évolution de la situation et éventuellement, de pouvoir s’excuser si nécessaire.
  • la cohérence sur le niveau d’autorité et le ton des communications avec le public (employés, citoyens, cadres, clients, etc.)

 

A la lueur de ces éléments, force est de constater que certaines organisations au Québec s’en sortent mieux que d’autres en ce moment. Il faut dire que le leadership en situation de crise n’est pas donné à tout le monde. Il s’apprend et se pratique. Si la crise permet d’acquérir de l’expérience, il est toujours préférable de la développer avant dans une logique préventive. Certains dirigeants qui n’ont géré que des crises mineures ou n’ont pas les qualités spécifiques requises éprouvent parfois de la difficulté à communiquer clairement et fermement, avec le bon niveau d’ouverture, à chaque catégorie d’employés ou aux citoyens. Il y a aussi parfois une incohérence entre les directives et leur application dans certaines organisations incapables d’absorber ces changements en situation de crise. Dans ce contexte, certains employés vivent de la confusion, de la frustration, voire une impression de chaos.

En période de crise, on se doit d’inverser les lignes de commandement vers un mode d’autorité où il convient d’écouter nos équipes et conseillers sans qu’il n’y ait toutefois de temps ni de place pour obtenir le consensus ou laisser paraître le doute. On prend une décision rapidement. On la tient ou on l’ajuste, si on a fait une erreur, avec humilité certes, mais avec fermeté. Dans le même temps, il faut se montrer capable de rassembler pour obtenir l’adhésion rapide d’une majorité du personnel et, ici, de la société aux décisions et aux stratégies qui les impliquent.

Au meilleur de ses connaissances et des informations dont il dispose, le gouvernement du Québec exerce un leadershipplutôt adapté jusqu’à présent. Et ce, avec l’appui des partis d’opposition, ce qui accroit le sentiment de cohérence et de cohésion. Il faut le saluer et souhaiter que cela continue. Les organisations n’ont évidemment pas toutes le même rôle et la même importance face à la crise. Elles ne sont pas toutes aussi « clés » à très court terme que le gouvernement du Québec ou le réseau de la santé, par exemple. Il n’en reste pas moins que nous avons tous un rôle à jour. Nous sommes tous dans ce même bateau de la décroissance temporaire pour gérer plus important que notre profit ou nos indicateurs de performance à court terme.

Actuellement, notre performance, qu’elle soit individuelle, organisationnelle ou collective, est celle de supporter les décisions gouvernementales et d’éviter l’escalade fulgurante de la transmission du virus. « Aplatir la courbe », selon l’expression désormais consacrée. Dans une organisation, cela implique de prendre un moment de recul et de se questionner. Nos cadres sont-ils tous réellement nécessaires sur place en face à face? Le nombre d’employés sur le plancher peut-il être diminué ? Les horaires peuvent-ils être aménagés? Quelles catégories de personnel sont les plus vulnérables dans le contexte de crise? Comment bien ou mieux communiquer sur nos stratégies et décisions ? En l’absence de mesures drastiques, le coût à moyen terme d’une aggravation de la crise sera indéniablement supérieur pour de nombreuses organisations. La situation de pandémie mondiale exige que tous les dirigeants des organisations soient responsables et imputables des décisions importantes et parfois difficiles qui doivent être prises. S’ils agissent avec diligence, nous serons tous responsables du succès dans la gestion de cette crise historique au Québec.

 

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